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企业知识管理案例集合

发表时间:2020-06-21 15:14

  企业知识管理案例集合_人力资源管理_经管营销_专业资料。世界各大企业知识管理案例

  企业知识管理案例集合 ? ? ? ? Marconi 的知识共享系统 中国惠普公司的知识管理系统 北京移动公司的知识管理系统 Wisdom 咨询公司的知识管理实践 一、Marconi的知识共享系统 Marconi是一家意大利通讯设备公司,每年销售额达30亿美 元。在90年代中期, Marconi进入了一场并购狂潮,在3年的 时间内先后收购了10家通信公司。随之而来的便是严峻的挑战: 这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新 收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢? Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员? Marconi的技术支持人员(遍布全球14个呼叫中心的500个工 程师)每个月要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购之前,技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline,他 们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。 当新的技术支持人员和产品加入公司以后,Marconi希望用 一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工 程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。负责管理服务 技术与研发的主管DaveBreit说,“进行并购之后,最为重要 的就是避免知识囤积,而要使它们共享”。 与此同时,Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现 给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。 “我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员 之间进行平衡”,Breit说,“我们还希望能够为我们的一线工 程师(直接与客户打交道的)更加迅速的提供更多的信息,使 得他们能够更快的解决客户的问题”。 为了增强TacticsOnline的功能,Marconi从Service Ware Technologies 那里选择了软件,部分是因为他们的技术很容易 与公司的排障客户关系管理系统(RemedyCRMSystem)集成。 在这之前,技术支持人员用这个系统来记录客户请求,跟踪客 户交流。另外,Breit指出,Marconi希望它的技术支持人员能 够利用已有的产品信息的Oracle数据库。 Breit的部门花了6个月的时间实施新系统并培训技术支持人 员。这个被称为知识库(KnowledgeBase)的系统可以与公司 的客户关系管理系统相连接,由强大的Oracle数据库所支持。 Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的 交流历史纪录。例如,技术服务人员可以将制造者加入数据 库,立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。 TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理系 统的管理员Zehra Demiral说,“知识库中的数据是关于我们 不同产品线的特定的排障技巧和线索, 而TacticsOnline更多 的则是客户进入我们的客户支持系统的入口,从那里,客户 可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手 册”。 技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品 或系统问题的最新的解决方案。 一级技术支持人员负责应答所有客户请求,尽可能的解决 客户的问题,将客户请求记录在公司的CRM系统中,并将较 难的请求上传给二级技术支持人员。 二级技术支持人员是技术支持部门的核心,占了整个部门 的70%。他们处理较为困难的请求,检查并诊断设备和网络 故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”,Breit说, “他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库,以 便其他人以后可以查阅解决方案”。 二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技 术支持人员。三级技术支持人员同时也是咨询顾问,帮助二 级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之 间的协调者。 三级技术支持人员要确保信息的准确性,做必要的修改, 然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知 识库系统的整个过程通常需要三天到两周。 实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技 术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查,因为他们手 头有更多的资料。事实上,他们自己就能在更短的时间内 (10分钟而不是以前的30分钟)解决两倍的用户请求(50% 而不是以前的25%)。由于一级技术支持人员能够处理更多 的用户请求,这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。 二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大 的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了, 他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障 树”,Breit说,“那是一种需要更多分析的思考问题的方法, 这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效 的方法’,而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。 为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识,Marconi 采用各种奖励。除了奖金之外,知识贡献者在会议和内部通讯 上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”,Breit说,“来自 同事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献,因为这 是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好,雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动 中去,与日常的运作完全集成起来,这样它才能成为你业务的 一部分。” 二、中国惠普公司的知识管理系统 惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个 概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候,惠普就开始实施知 识管理了。 1995年,惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时,公司提出的知识管理目标很 明确,就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问 题。 其中主要的有:产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题;老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才 新老交替的知识断代问题;全球生产机构工艺流程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题;对众多用户提 出的大量问题进行及时咨询服务的问题;等等。 惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下,采用IT手段 (IBM LOTUS平台),开始了知识管理系统的建设。 包括:基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化 建设;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理; 基于专家地图网络(CONNEX)的专家头脑隐性知识管理; 基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理; 以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理;等等。 这些知识管理活动取得了立竿见影的效果,有力支持了企业 的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字,但从它们今 天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成 功的,并成为知识管理界津津乐道的经典案例。 中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是 中国惠普高层领导对知识经济时代的认识,感到“过去一个企 业更多的是管理你的财务,你的工厂,你的工人,而未来越来 越多的管理者面对的是知识员工,所以管理知识员工以及知识 员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。 于是,在2001年9月成立了知识管理委员会,制定了以提高 组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。 为了实现这个目标,开展了以下知识管理实践活动: (1)知识文档“写下来”活动 这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发 展至如何与客户沟通等多个方面,使员工迅速掌握关于企业以 及如何拓展业务流程的基本常识。 (2)经验知识“师带徒”活动 中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段,而是 以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活 动,使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠 普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享,并 与个人业绩考核挂钩。 (3)方式方法“标准化”活动 中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通 过培训让员工接触同样的思想、方法、工具,共用一致的标准, 以求在工作中达到方式、方法上的统一。 (4)事务流程“规范化”活动 当时中国惠普很重视流程规范,认为知识管理工作的重点就 在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合, 并且对结合的效果进行量化。 (5)基础知识“读书会”活动 2001年底,在总经理的支持下,经过两个月的努力,中国 惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会,推荐 员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍,并进行读后交流。 惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月,位于中国惠普 大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。 (6)知识贡献业绩评估与激励 中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合 在一起。员工乐于分享,将获得额外的加分。 除了业绩评 估外,另外,惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励,比 如在员工铭牌上标明“星级”,对那些乐于与大家分享知识 员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上,分享知识也 是惠普认可的一个方面。 根据惠普的经验,可以从中总结出衡量现代企业知识管理应 用实践成功应遵循的3方面9点标准: 1、策略与规划层面: (1)知识管理必须配合企业经营战略,并解决经营工作中的 知识管理问题,以增加企业的经济效益; 2、组织与制度层面: (2)建立了知识管理组织并确定了负责人; (3)建立了知识团队,以研究和设计知识管理方法; (4)知识管理有制度保障知识贡献和共享; (5)知识共享为核心的企业文化正在形成; 3、技术支持平台层面: (6)建立了分类存储知识的企业知识库; (7)建立了沟通与交流的知识协作中心; (8)建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平 台; (9)建立了联接专家、领导、员工的知识网络。 三、北京移动公司的知识管理实践 1、北京移动实施知识管理的背景 随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”,电信业务市场竞 争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移 动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈,中国移动也将面对 更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络 和服务质量上。 对于国外运营企业来说,它们进入中国移动通信业务市场主 要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现,成立中外 合资运营企业,但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经 营经验,对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。 可以预见,未来电信运营商之间争夺的焦点必然会从网络和 服务质量转变到信息和知识。在沟通和交流已经十分发达的今 天,如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话,它就只 能停滞不前,最终被淘汰。 北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型 策略”。即注重现有知识的重用,力图提高现有知识的重复利 用率,来提高组织的业务运行效率,提高员工的素质,为客户 提供更加令人满意的通信服务。 公司知识管理的最终目的是增加公司的利润并提高公司的赢 利能力,从总体上服务于公司的战略目标。但并不是任何知识 或知识管理活动都能够达到这一目标,只有那些应用于关键领 域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识转化为价 值,公司的领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机 遇,回答如下两个问题: 哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要? 在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高 和竞争力的增强? 北京移动知识管理重点领域包括两种类型: 一是公司内部成本最高或潜在收益最大的领域,在这些领 域内推行知识管理,可以使公司较大幅度地降低运营成本或 增加经营利润,从而使公司通过知识管理获得超常的回报。 二是公司的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够 使公司为客户提供特别效用的独有技术和能力。对于所有的 公司,在推行知识管理之前都应首先明确自己的核心竞争力 在哪里,来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识 管理工作,以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。 记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是 北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优 化中心是北京移动重要的内部支持部门,对北京移动内部IT 系统和无线网络的正常运作起到关键作用。而市场经营部和 营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门,负责进行 经营分析、市场开发、营销管理和产品销售等工作。因此, 选择首先在记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场 经营部等四个关键部门进行知识管理试点,有利于通过知识 管理项目使北京移动获得最大收益。 3、 北京移动知识管理建设内容 通过对自身信息化建设的深刻认识,并在第三方咨询公司 的帮助下,北京移动将其知识管理建设定位为一个知识门户 系统,该系统的框架如下: 在项目前期,知识管理项目组对北京移动实施知识管理项目 进行了可行性分析,并对市场上的各种知识管理技术进行了分 析比较。通过搭建试验平台的方式,最终确定采用领先、成熟 的IBM Lotus 解决方案。 4、 北京移动知识管理实施步骤 (1)启动期 “启动期”中,员工初次接触知识管理的概念和软件,对知 识管理软件的功能比较生疏,抵触心理较大。 “启动期”的工作包括:在计费中心实施软件;相关管理制 度的发布;知识管理概念的普及;知识管理软件的使用培训; 文档分类结构培训;工作流程的使用培训。 “启动期”成功的关键在于发布一套合适的知识管理制度。 “启动期”成功的标志是知识管理相关制度的发布和知识管 理系统在计费中心的成功应用。 (2)推进期 “推进期”中,知识管理系统开始在其他部门推广,员工 开始大量使用知识管理系统,在使用过程发现许多与以前不 同的流程,如果软件设计得不是十分完善,则会产生大量抵 触情绪。 “推进期”的工作内容包括:知识管理软件在其他3个部门 推广;数据初始化;进行知识管理软件评估;收集、整理新 的需求,并迅速调整软件。 “推进期”成功的关键在于高层领导的持续的推动。 “推进期”取得成功的标志是知识管理软件在4个部门成功 实施,知识管理软件可以支持各部门的业务工作。 (3)维护期 “维护期”中,软件的功能、流程与业务已经基本吻合, 员工也对知识管理软件比较熟悉。但是由于知识管理系统不 是业务系统,员工还没有形成对知识管理系统的依赖,需要 长时间的强化,才能使“使用”知识管理软件成为员工的工 作习惯。 “维护期”的工作内容包括:持续地往知识管理系统中添 加新的内容,包括最佳实践案例、工作文档等;实施激励制 度;进行知识管理项目的评价等。 “维护期”取得成功的关键在于贯彻知识更新制度和知识 审计制度,确保知识库中知识的有效系统。 “维护期”取得成功的标识是知识管理软件成为员工开展 业务的必须工具。 5、 北京移动知识管理实施效果 北京移动的知识管理项目正按计划顺利进行,目前正处于 推进期。已经完成的功能模块有:知识门户、内容管理、知 识流程、实践社区和在线)知识门户 知识门户系统是知识管理系统的用户界面,是用户访问知 识管理系统的统一入口。企业知识门户对企业已有的内部及 外部信息进行优化整合,使企业员工可以从单一平台访问、 抽取、分析、存储在内容管理系统、实践社区甚至是BOSS 系统中的大量知识。同时用户可以根据自己的需要定制个性 化的界面。用户利用这个平台获得知识以做出合理的业务决 策,并加以执行。知识门户系统通过及时地向用户提供准确 的知识来优化企业运作,提高企业生产效率。企业知识门户 实现了企业知识资源的一致访问。 (2)内容管理 内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。内容 管理系统中有十分详尽的文档分类结构,为计费业务中心等 四个部门提供一致的内容、文档存放平台。内容管理系统同 时提供可以通过知识门户提供一致的内容发布机制。通过内 容管理系统,营销中心可以清晰、方便地管理每个大客户的 文档,而每个中心的综合管理部可以迅速而简单发布文档。 (3)知识流程 知识流程系统是知识管理系统的基础模块之一,它在底层 提供管理文档的流转的功能,使知识的载体,即文档在用户 之间流转,实现文档的传阅和审批。知识流程系统可以应用 于任何一篇文档,例如,可以在项目管理平台上创建一个文 档,同时将文档流转功能嵌入到该文档中。当文档保存时, 系统自动将文档在预定义的用户之间传递。同时,使用者可 以调整流程结构,满足业务处理的要求。通过知识流程系统, 可以规范每个中心的业务工作流程,同时实现中心之间或内 部的电子化公文处理。 (4)实践社区 实践社区系统为员工协同工作、分享经验、管理知识提供 了强大的工具,为企业知识的积累和共享提供了积聚点。计 费业务中心通过实践社区系统完成项目文档管理,项目组在 实践社区中共同探讨问题。网络优化中心则可以利用实践社 区共同讨论网络维护过程中出现的技术难题,并将其讨论的 线索整理成为在线学习模块的电子教材。 (5)在线学习 在线学习系统为了给员工提供更多有价值的培训,但同时 有效降低培训的成本,北京移动通过在线学习系统建立了一 个先进的网络远程培训环境,通过这个系统,实现了对所有 员工无论何时何地都可以参与的培训方式。 四、Wisdom咨询公司的知识管理实践 Wisdom咨询管理公司,总部位于北京,深圳与武汉有其分 部。主要业务包括企业发展战略咨询、企业管理模式设计、人 力资源管理与IT企业技术创新管理咨询等,工作人员67人。 拥有60多个咨询师的咨询顾问公司在大陆属于比较大的咨 询管理公司,Wisdom公司的组成人员大部分都是有多年工作 经验的MBA,在业界有一定的知名度。 总经理王政名校的MBA毕业,有多年的企业咨询经验和公 司管理经验,事业心较强,有危机感。 王政认为虽然自己的企业在咨询行业的发展势头不错,但中 国加入WTO后国外咨询巨头大局在中国派兵布阵给中国的所 有咨询企业很大压力,自己的企业也不例外。 公司认为,国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业的最大差 距在与国外咨询巨头有成熟的知识管理,有成熟的规范和管理 咨询的经验和知识库积累,而一个强有力的知识保障系统师咨 询公司的核心竞争力所在。于是,王政决定在Wisdom公司实 施知识管理。 Wisdom咨询管理公司成立了以王政和主要的项目经理为主 的知识管理实施项目组。项目组确定了Wisdom知识管理的目 标:对知识的共享、积累,并在此基础上充分利用知识和创造 知识,其中第一步的工作是知识的共享、积累和理用。 首先,Wisdom公司完善了自己的企业管理制度,任何项 目组为客户的咨询过程必须注重咨询中的过程管理,形成相应 的文档。但由于咨询公司的工作特点,大部分时候是在出差的 过程中工作,工作强度大节奏快,而公司却要求所有的咨询过 程都要形成文字的资料,这成为咨询顾问的额外性工作,大部 分咨询顾问对这些工作抵触。部分咨询顾问虽然提交的项目的 过程文件,但由于时间的限制这些文件的质量可想而知。 Wisdom公司实施知识管理的第二个重要步骤是建立自己的 知识管理信息系统。作为咨询公司有着自己的便利,著名的管 理信息化提供商L公司愿意无偿为Wisdom公司实施自己的知 识管理系统。 然而,Wisdom公司的知识管理实施项目组没有根据L公司 的建议上所谓的整套知识管理系统,而是选择了对自己企业最 为急迫的知识库系统和员工交流的社区系统。 项目组的计划是通过知识库系统先对公司的客户案例和行业 资源进行管理,因为这是咨询企业最有价值的知识;另一方面 利于社区系统鼓励大家共享知识,尤其是能让企业内的高手能 把自己的秘诀和经验传授给新手,即起到一个知识分享的作用, 也可以作为心员工学习的地方。 这段时间,由于接到一个大型的咨询项目,王政无暇顾及知 识管理的实施,就委托他的一个主管IT项目的副总主抓。 Wisdom公司原来的客户案例和行业资源是在局域网的服 务上保存,例如客户案例作为一个文件夹存在,里面根据客 户的行业分成不同的文件夹,然后就是客户案例中的主要文 件。虽然不太方便,但老员工都可以方便的找到。 上知识库系统后,客户案例的管理就复杂了很多,首先是 客户所属行业分类,还有客户咨询的类型分类,还有时间的 分类等等,分类特别细,员工们的共同感觉是不象原来那样 方便了。 虽然有搜索引擎了,但由于原来的各个文件和案例命名不 统一,想要查询某个文件却也不容易。而且知识库的操作很 不方便,因此人们都不愿意去新增加知识。 至于员工社区,效果也不理想,因为企业的高手平时很忙, 而且对他们也没有什么激励,所以很少有高人到社区中发表 有价值的文章和介绍自己的经验,整个社区光顾的人很少, 没有起到项目预期的作用。 面对以上的情况,项目组认为是对员工知识共享没有激励手 段所至,于是就制定奖惩办法,将在知识库和员工社区里的个 人贡献与员工的绩效考核和经济利益挂钩,对知识的贡献者给 与一定的奖励。 这个奖励的出台仿佛有了一定的效果,知识库和社区里的内 容都多了起来,但遗憾的是员工们贡献的知识质量却没有了保 证,良莠不齐!而最想得到的公司顶尖人才的知识却没有得到, 里面充斥着许多低水平的内容和讨论。项目组于是又想成立一 个知识审计的小组,对知识进行审计来保证员工贡献知识的质 量…… 王政终于忙完了那个项目,听了公司有关人员关于知识管理 项目实施的报告,亲自看看知识管理的实施效果,陷入了沉 思…… 从Wisdom公司知识管理实施中得出的经验教训: 1、知识管理必须与企业经营业务相结合。知识管理不能独 立于企业经营工作之外,而必须与之紧密结合,并以解决实际 经营工作中的问题、实现经济效益为标准来判断知识管理的成 效。 2、知识管理需要有企业制度和文化对其提供保障。当没有 人贡献知识,就谈不上知识管理。但要让人贡献知识就必须解 决个人贡献与个人竞争的矛盾。 “我当经理,凭什么把自己的 知识贡献出来?都贡献了,我还当得了经理吗?” 这样的矛盾和问题只有通过制度或机制来保障:一方面强制 贡献,另一方面要激励和奖励。不仅贡献知识要制度保障,就 是贡献的知识也未必就是好的、经典的,而还需要筛选、评估、 优化、淘汰等处理,这也要得到知识推进的机制保障,否则就 会有大量的“垃圾”充斥。 3、知识管理要用技术平台来固化。一方面是因为技术的发 展,特别是IT技术的发展为海量知识的管理提供了跨时间、跨 空间的手段,能解决其它手段解决不了的知识海量存储、知识 失忆、知识信息远程查询、远程交流协作、随时随地在线学习 等等问题,这使知识管理的很多功能可以实现;另一方面是知 识管理不能只停留在一些制度和组织活动上,那样会随着人员 与组织的变动使知识也就随之失去,知识管理方式方法及过程 也随之流失。

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